Votre Conférence est un Actif Stratégique – Gérez-le Comme Tel

Par Meredith Low

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Pourquoi organisez-vous une conférence? Pour le perfectionnement professionnel des membres? Pour bâtir la marque et le profil de l’organisation? Pour la tradition? Pour l’occasion de vous engager directement avec les membres? Pour les recettes afin de financer d’autres activités?

Les conférences subissent plus de pression que jamais. La technologie modifie le rapport entre la proximité physique et les activités telles que la formation, le réseautage et la collaboration. Les délégués trouvent de plus en plus difficile de trouver les fonds et le temps pour y assister. Les commanditaires de l’industrie questionnent le rendement sur leur investissement, cherchant à quantifier et justifier leurs décisions marketing. Les conférences sont parfois complexes à gérer, et les coûts difficiles à contenir.

De plus, les surplus générés par les conférences sont souvent une source de revenus sur lesquels les organisations comptent de plus en plus.

Dans notre travail avec des associations professionnelles et d’autres organismes sans but lucratif au cours de la dernière décennie, nous avons identifié plusieurs éléments de conférences que les organisateurs devraient bien comprendre.  Vos réponses aux questions dans ces quatre secteurs vous diront s’il est temps de procéder à une évaluation stratégique complète de votre événement.

1.      Objectifs

-          La conférence est-elle assortie d’un ensemble clair d’objectifs?

-          Les objectifs guident-ils la prise de décisions?

-          Les objectifs sont-ils utilisés pour évaluer le succès de la conférence?

Si la réponse à l’une ou à toutes ces questions est négative, commencez avec vos objectifs et assurez-vous de les développer, de les valider et de les utiliser. Si vous ne savez pas ce que vous essayez de faire, comment pouvez-vous savoir si vous avez réussi?  Les objectifs devraient servir de guide de planification, de gestion et d’évaluation de la conférence, et devraient former la base de votre communication de rapports au conseil d’administration.

Selon la structure de gouvernance de la conférence, la finalisation de ces objectifs peut impliquer un processus assez long et complexe, ou se faire en une semaine par le biais de quelques discussions suivies de l’approbation par le conseil.

Nous recommandons fortement d’inclure un objectif financier. S’il n’est pas précisé, le personnel aura à prendre lui-même des décisions de compromis complexes, sans directives claires.

2.     Proposition de valeur

-          Pourquoi les délégués participent-ils? Pourquoi ne le font-ils pas? Quelles sont leurs alternatives?

-          Les délégués retirent-ils ce qu’ils attendent de la conférence?

-          Quels types de délégués pourriez-vous attirer pour croître?

-          Que veulent retirer de la conférence les commanditaires de l’industrie et participants au salon professionnel? L’obtiennent-ils?

Êtes-vous innovateur dans votre conférence – que ce soit par la programmation, la facilitation du réseautage, l’amélioration de l’accès, la technologie ou le concept du salon – pour augmenter la valeur pour les parties prenantes? La plupart des conférences comportent des sondages de satisfaction des délégués, et certaines des méthodes de consultation des participants de l’industrie. Cependant, ces moyens d’engagement sont souvent tactiques, ciblant la satisfaction des délégués face aux aliments servis à un repas spécifiques, ou la logistique entourant la configuration des kiosques.

Il est rare qu’une organisation prenne du recul et demande aux parties prenantes les types de questions stratégiques touchant véritablement la loyauté et la motivation. Les organisateurs de conférences doivent aller au-delà du simple pourcentage de satisfaction face à l’événement, et comprendre ce qu’il signifie pour les délégués, et quelle valeur il apporte réellement aux participants de l’industrie. Cela nécessite souvent une consultation plus approfondie qu’un simple sondage, notamment des entrevues qualitatives ou des groupes de discussion.

Par exemple, le réseautage semble universellement important pour les délégués. Mais que veulent dire vos délégués à ce sujet? Voici quelques exemples de ce que peut signifie le « réseautage » :

-          Pour un chercheur scientifique principal : une occasion de discuter de collaboration à des études mondiales.

-          Pour un travailleur social dans un organisme de services communautaires : entrer en contact avec des collègues locaux qui travaillent avec les mêmes groupes de clients afin de mieux coordonner les services.

-          Pour un comptable : rencontrer des sources de références.

-          Pour un récent diplômé : se faire embaucher.

-          Pour un chef de produit de l’industrie : des occasions sociales avec des leaders d’opinion clés.

Ces options présentent des implications très différentes pour les organisateurs de conférences en termes d’offre de programme, de calendrier, de site, et même de rafraîchissements. Dans le cas d’un événement multidisciplinaire, les raisons sont encore plus grandes de reconnaître la diversité des préférences des délégués.

De même, si vous n’évaluez que le programme que vous avez offert, vous n’obtiendrez pas des perspectives éclairées par ce que les délégués ont vu à d’autres événements, et quelles possibilités d’innovation ils voient dans votre conférence. Une question ouverte à la fin d’un sondage de satisfaction face à la conférence ne vous le révélera pas. Les bénévoles érudits issus de la communauté des délégués aident généralement à développer le programme, mais il est déraisonnable de s’attendre à ce qu’ils s’expriment au nom de tous les délégués. Il faudra peut-être une analyse des pratiques exemplaires des conférences à travers les industries. Sans une compréhension approfondie et systématique des priorités des délégués, il est très difficile de prendre de bonnes décisions.

Il en va de même dans les relations avec l’industrie. L’urgence de démontrer un rendement de l’investissement marketing quantifié s’intensifie pour les commanditaires et exposants de l’industrie. Si vous ne comprenez pas intimement et concrètement ce que votre événement fait pour vos partenaires de l’industrie – ce qui les motive à participer, quelles sont leurs alternatives et quelle est la force de leur engagement – cette portion de vos revenus est à risque.

3.     Évaluation quantitative

-          Taux de participation :

o   Quelles sont les tendances en matière de taux de participation? Quels segments de délégués augmentent? Lesquels n’augmentent pas?

o   Qui assiste régulièrement ou non?

o   Le taux de participation correspond-il aux tendances de membership de votre organisation?

-          Finances :

o   Quelles sont les tendances dans les revenus et dépenses, par catégorie, au total, par délégué?

o   Saisissez-vous les coûts réels de l’événement? Vous avez peut-être un directeur de conférence qui représente un coût direct, mais analysez-vous le temps que les autres, y compris la direction, consacrent à appuyer la conférence à temps partiel?

o   Comment les frais de conférence se comparent-ils à ceux d’événements concurrentiels?

o   Gagnez-vous ou perdez-vous de l’argent sur chaque délégué supplémentaire?

o   Si vous projetez les tendances financières pour les quelques années à venir, que se passe-t-il?

-          Autres :

o   Quel impact médiatique quantifié obtenez-vous de la conférence?

o   L’intérêt des présentateurs change-t-il (p. ex. soumissions de présentations ou de résumés scientifiques)?

o   Le nombre de kiosques dans le hall d’exposition augmente-t-il?

Sans les données adéquates, vous faites de la gestion de non-voyant.

Cette analyse peut identifier des enjeux auparavant cachés, par exemple un surinvestissement involontaire à une conférence, lorsque les coûts comprenant les frais indirects sont inclus. Elle peut également défier des postulats; il est contre-intuitif de penser qu’un délégué supplémentaire puisse vous coûter de l’argent, mais ce peut être le cas si vous ne chargez pas assez pour couvrir les coûts variables par délégué, notamment si vous avez des frais d’inscription étagés et des ententes de partage de revenus avec des partenaires. Elle peut aussi exposer des possibilités non réalisées de croissance ainsi que des risques stratégiques à long terme, par exemple un faible taux de participation chez les membres plus jeunes de la profession.

4.     Ressourcement, gestion et gouvernance

-          Existe-t-il des ensembles de compétences et des ressources dans votre organisation pour gérer efficacement la conférence et livrer les attentes aux parties prenantes?

-          Avez-vous des partenaires externes appropriés pour compléter vos ressources internes?

-          Le rendement de la conférence par rapport à ses objectifs a-t-il été rapporté à la haute direction et au conseil d’administration?

-          Si, en particulier, la conférence est commanditée conjointement par plus d’une organisation, le modèle de gouvernance fonctionne-t-il?

La proportion de la gestion et de la logistique de la conférence qui devrait se faire à l’interne par rapport à des ressources externes dépend de la situation spécifique. Peu importe la situation, le degré d’engagement devrait correspondre à la taille et à la complexité de la conférence, en tenant compte des ressources que le reste de l’organisation peut contribuer (p. ex. les relations avec les médias ou les capacités de développement de fonds). La clé est d’évaluer d’abord ce qui est requis, et de déterminer ensuite comment ce travail devrait être effectué – à l’interne ou ailleurs.

Si la conférence revêt une importance stratégique pour l’organisation, le conseil d’administration devrait recevoir des rapports annuels sur son rendement, et la haute direction devrait être activement impliquée dans l’établissement de son orientation. 

Les modèles de gouvernance pour les conférences impliquant plusieurs organisations peuvent représenter des défis, en plus de nécessiter un examen régulier pour s’assurer que tous les partenaires voient les avantages des dispositions prises.

Votre conférence est un actif stratégique, traitez-la comme tel

Les conférences peuvent être un moyen irremplaçable d’ajouter de manière tangible de la valeur pour les membres, de faire participer l’industrie, et de générer des revenus qui serviront à des programmes et services essentiels à la mission. Elles tendent à avoir leur vie propre, leur propre culture, histoire et marque. Il est facile de laisser un événement se poursuivre année après année, mais un conseil d’administration ou chef de la direction stratégique s’assurera de protéger cet actif clé du risque, et de maximiser sa valeur.

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